Swot анализ проекта строительства жилого дома

Содержание
  1. Swot анализ проекта строительства жилого дома
  2. SWOT-анализ строительной компании «РосСтройИнвест»
  3. Ключевые факторы успеха компании, анализ ее внутреннего состояния и учет бизнес-окружения. Сильные и слабые внутренние стороны компании: возможности и угрозы рынка. Распределение полученных факторов по полям матрицы для проведения первичного SWOT-анализа.
  4. Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
  5. SWOT-анализ строительной компании «РосСтройИнвест»
  6. Анализ внутреннего состояния компании и учет бизнес окружения компании позволил выделить следующие факторы деятельности компании.
  7. Ключевые факторы успеха
  8. Для успешной деятельности на строительном рынке Санкт-Петербурга необходимо выполнение следующих факторов:
  9. · Доступ к кредитным или заемным финансовым ресурсам. Без доступа компании крайне тяжело инвестиционные проекты, приобретать и обновлять основные средства производства, иметь достаточные оборотные средства;
  10. · Наличие достаточного административного ресурса («связи» в администрации города) для возможности получения информации по тендерам и обеспечения возможности получения крупных контрактов и госзаказа;
  11. · Достаточно высокий технический и технологический уровень работы компании;
  12. · Квалифицированный управленческий и технический персонал, система повышения квалификации кадров;
  13. · Лицензия соответствующего уровня (например, на строительство зданий свыше 120 м высотой, мосты, тоннели), сертификация ISO.
  14. Сильные внутренние стороны: Преимущества компании
  15. 1. Лидерство на рынке за счет клиентоориентированности компании — гибкость в отношениях с Заказчиками — наличие проектного подразделения позволяет обеспечивать многовариантность решения инженерных задач за счет использования инновационных технологий, оборудования, ноу-хау.
  16. 2. Узнаваемый бренд.
  17. 3. Команда высококвалифицированных специалистов.
  18. 4. Опыт работ в грунтовых условиях Санкт-Петербурга, высокая компетентность. Наличие патентов.
  19. 5. Широкая производственная (продуктовая) линейка геотехнических работ и услуг.
  20. 6. Наличие системы профессионального обучения и повышения квалификации.
  21. 7. Наличие у компании утвержденных Госстроем России Стандартов организации (СТО).
  22. 8. Программа социальной ответственности.
  23. 9. Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений (постпродажное сервисное обслуживание).
  24. 10. Многолетнее партнерство с лидерами на мировом и европейском рынках: фирмами Bauer (Германия), SoilMec (Италия), что обеспечивает доступ к прогрессивным технологиям и обеспечивает быстрое нахождение инновационных решений.
  25. Слабые внутренние стороны: Недостатки компании
  26. 1. Недостаток финансовых средств (оборотных, для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив).
  27. 2. Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности.
  28. 3. Низкая рентабельность производственной деятельности (основной) из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.
  29. 4. Высокие издержки производства.
  30. 5. Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления.
  31. 6. Слабая маркетинговая политика, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов.
  32. Сильные внешние стороны:
  33. 1. Растущий рынок.
  34. 2. Общенациональная программа «Доступное жилье».
  35. 3. Возможности быстрого роста.
  36. 4. Наличие новых привлекательных географических рынков.
  37. 5. Появление новых технологий высотного строительства и освоения подземного пространства.
  38. 6. Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль.
  39. 7. Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на привлекательные иностранные рынки.
  40. Слабые внешние стороны: Угрозы рынка
  41. 1. Доступность финансов привела к снижению и разрушению входных барьеров в отрасли.
  42. 2. Высокая конкуренция при превалировании ценовых показателей.
  43. 3. Развитие альтернативных технологий (аналогов), появление на рынке аналогов оборудования.
  44. 4. Изменение системы контроля в строительстве.
  45. 5. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства.
  46. 6. Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий.
  47. 7. Дефицит специалистов.
  48. 8. Угроза поглощения более крупной компанией.
  49. Первичный SWOT-анализ
  50. Поэлементный SWOT-анализ
  51. · Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)
  52. · Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)
  53. · Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)
  54. · Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)
  55. Частные стратегии
  56. Наступательная маркетинговая политика
  57. o Большой потенциал, учитывая отсутствие систематизированных усилий по организации продаж до сих пор и возросшую конкуренцию. Причем не надо бояться продать больше объемов работ, чем можно реально выполнить на имеющемся оборудовании. Рыночный момент настолько благоприятен, что растущие цены, скорее всего, позволят привлекать на работы субподрядчиков из других регионов и возможно конкурентов (или бывших заказчиков со своим оборудованием). Главная задача в таких условиях — закрепиться на рынке в новых условиях и расширить свою долю, расширить список компаний-заказчиков;
  58. o Важно понимать, что только сильная маркетинговая стратегия — защита от ценовых войн. Ценовой рычаг — путь к демпингу и нулевой рентабельности.
  59. Быстрый рост
  60. o Возможен, в краткосрочной перспективе это общая рыночная тенденция в Санкт-Петербурге на ближайшие 3 года;
  61. Диверсификация по отраслям: жилищное, транспортное, подземное и т.д.
  62. o Вынужденно применяется с 2005 года. Необходимо продолжить эту стратегию, так как закупленное оборудование должно работать и окупать инвестиции;
  63. Географическое расширение.
  64. o Большой потенциал учитывая наработанный опыт, компетенции и высокую квалификацию компании;
  65. Стратегия контроля над издержками
  66. o Низкая рентабельность предприятия последних лет, в том числе, вызвана высокой себестоимостью. В таких условиях контроль над издержками — важный фактор не только повышения рентабельности, но и конкурентоспособности компании в целом. Принимая во внимание факт возросшей конкуренции в рамках данного сегмента рынка, в качестве целей развития фирмы необходимо ставить интегративный рост как способ сокращения издержек;
  67. Укрепление организационной культуры
  68. o Возможно, большой потенциал;
  69. Внедрение менеджмента качества
  70. o В перспективе неизбежно, так как все больше и больше конкурентов внедряют СМК. В настоящих рыночных условиях компания не может быть признанным Брендом на рынке, не обладая при этом безупречным качеством своих услуг;
  71. Функциональное лидерство
  72. o Возможно, но требует значительных инвестиций в НИОКР. В условиях, когда компания только что выходит из кризиса это будет преждевременно. Необходимо более полно использовать текущие ресурсы и технологии, несущие в себе функциональное лидерство;
  73. Вывод: выбор стратегии
  74. 1. Расширение на рынке: географическая экспансия. Исходя из благоприятной рыночной ситуации, необходимо развивать свое присутствие на рынке СПб и Ленинградской области
  75. a. Именно на рынке СПб и Ленинградской области услуги компании априори наиболее востребованы и адекватны рынку b. Необходимо расширять долю компании на наиболее перспективных сегментах:
  76. i. Жилищное строительство;
  77. ii. Промышленно-складское строительство;
  78. iii. Торгово-развлекательные комплексы;
  79. 2. Развитие рынка. Необходимо воспользоваться передовыми технологиями и наработанными компетенциями для продвижения в регионы России
  80. Подобные документы

Акроним SWOT был впервые введён в

1963 году в Гарварде на конференции по про­блемам бизнес-политики профессором Кенне­том Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews). Перво­начально SWOT-анализ был основан на озвучи­вании и структурировании знаний о текущей си­туации и тенденциях. В 1965 году четыре про­фессора Гарвардского университета, Леранед, Кристенсен, Эндюс и Гут (Leraned, Christensen, Andrews, Guth), предложили технологию ис­пользования SWOT-модели для разработки стра­тегии поведения фирмы. Была предложена схе­ма LCAG (по начальным буквам фамилий ав­торов), которая основана на последовательно­сти шагов, приводящих к выбору стратегии. По­скольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять как инструмент стратегического анализа в самых различных областях деятельности. В частно­сти при формировании жилищной стратегии на уровне крупного города. В этом случаи SWOT-анализ является процедурой по анализу систем­ных признаков жилищного строительства.

Сущность SWOT-анализа отражается в его названии. Аббревиатура SWOT образована начальными буквами английских слов, strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые сторо­ны), opportunities (возможности) и threats (угро­зы). И для использования этого инструмента в комплексном исследовании жилищного строи­тельства на уровне крупного города с позиций его перспективного развития необходимо отве­тить на четыре вопроса:

  • каковы сильные стороны жилищного строительства
  • в чем слабые стороны
  • какие благоприятные возможности су­ществуют для будущего развития
  • какие потенциальные угрозы наибо­лее вероятны в будущем

SWOT-анализ может рассматриваться как средство представления, агрегации результатов детальных обследований и обоснований, ито­гом которых становятся четкие суждения отно­сительно сравнительных преимуществ или не­достатков жилищного строительства на уров­не крупного города. Идеология SWOT-анализа позволяет при этом не упустить из виду конеч­ную цель всех расчетов и обоснований — дать ответ на вопросы о перспективных направлени­ях развития, позволяющих активизировать есте­ственные преимущества, элиминировать недо­статки, использовать все открывающиеся воз­можности и избежать потенциальных угроз. На первом шаге SWOT-анализа ситуация оценива­ется в статике, то есть анализируется сложивша­яся на данный момент картина. Набор факторов внутренней и внешней среды жилищного стро­ительства крупного города (на примере города Волгограда), которые должны быть проанализи­рованы, представлен в Таблице 1.

Таблица 1. Характеристика среды жилищного строительства крупного города (на примере г. Волгограда)

Источник

SWOT-анализ строительной компании «РосСтройИнвест»

Ключевые факторы успеха компании, анализ ее внутреннего состояния и учет бизнес-окружения. Сильные и слабые внутренние стороны компании: возможности и угрозы рынка. Распределение полученных факторов по полям матрицы для проведения первичного SWOT-анализа.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид реферат
Язык русский
Дата добавления 14.11.2017
Размер файла 22,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

SWOT-анализ строительной компании «РосСтройИнвест»


Анализ внутреннего состояния компании и учет бизнес окружения компании позволил выделить следующие факторы деятельности компании.


Ключевые факторы успеха


Для успешной деятельности на строительном рынке Санкт-Петербурга необходимо выполнение следующих факторов:


· Доступ к кредитным или заемным финансовым ресурсам. Без доступа компании крайне тяжело инвестиционные проекты, приобретать и обновлять основные средства производства, иметь достаточные оборотные средства;


· Наличие достаточного административного ресурса («связи» в администрации города) для возможности получения информации по тендерам и обеспечения возможности получения крупных контрактов и госзаказа;


· Достаточно высокий технический и технологический уровень работы компании;


· Квалифицированный управленческий и технический персонал, система повышения квалификации кадров;


· Лицензия соответствующего уровня (например, на строительство зданий свыше 120 м высотой, мосты, тоннели), сертификация ISO.


Сильные внутренние стороны: Преимущества компании


1. Лидерство на рынке за счет клиентоориентированности компании — гибкость в отношениях с Заказчиками — наличие проектного подразделения позволяет обеспечивать многовариантность решения инженерных задач за счет использования инновационных технологий, оборудования, ноу-хау.


2. Узнаваемый бренд.


3. Команда высококвалифицированных специалистов.


4. Опыт работ в грунтовых условиях Санкт-Петербурга, высокая компетентность. Наличие патентов.


5. Широкая производственная (продуктовая) линейка геотехнических работ и услуг.


6. Наличие системы профессионального обучения и повышения квалификации.


7. Наличие у компании утвержденных Госстроем России Стандартов организации (СТО).


8. Программа социальной ответственности.


9. Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений (постпродажное сервисное обслуживание).


10. Многолетнее партнерство с лидерами на мировом и европейском рынках: фирмами Bauer (Германия), SoilMec (Италия), что обеспечивает доступ к прогрессивным технологиям и обеспечивает быстрое нахождение инновационных решений.


Слабые внутренние стороны: Недостатки компании


1. Недостаток финансовых средств (оборотных, для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив).


2. Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности.


3. Низкая рентабельность производственной деятельности (основной) из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.


4. Высокие издержки производства.


5. Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления.


6. Слабая маркетинговая политика, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов.


Сильные внешние стороны:


1. Растущий рынок.


2. Общенациональная программа «Доступное жилье».


3. Возможности быстрого роста.


4. Наличие новых привлекательных географических рынков.


5. Появление новых технологий высотного строительства и освоения подземного пространства.


6. Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль.


7. Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на привлекательные иностранные рынки.


Слабые внешние стороны: Угрозы рынка


1. Доступность финансов привела к снижению и разрушению входных барьеров в отрасли.


2. Высокая конкуренция при превалировании ценовых показателей.


3. Развитие альтернативных технологий (аналогов), появление на рынке аналогов оборудования.


4. Изменение системы контроля в строительстве.


5. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства.


6. Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий.


7. Дефицит специалистов.


8. Угроза поглощения более крупной компанией.


Первичный SWOT-анализ

2. Общенациональная государственная программа «доступное жилье».

3. Возможности быстрого роста.

4. Наличие новых привлекательных географических рынков.

5. Появление новых технологий в строительстве 6. Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль.

7. Вхождение в вто как снижение торговых барьеров для входа на иностранные рынки.

1. Низкая доступность финансов.

2. Высокая конкуренция.

3. Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования.

4. Изменение системы контроля в строительстве.

5. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства.

6. Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий.

7. Дефицит специалистов.

8. Угроза поглощения более крупной компанией.

1. Лидерство на рынке 2. Узнаваемый брэнд 3. Команда высококвалифицированных специалистов 4. Опыт 5. Широкая производственная линейка 6. Система профессионального обучения и повышения квалификации 7. Наличие у компании утвержденных сто 8. Программа социальной ответственности 9. Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений 10. Многолетнее партнерство с лидерами мирового рынка

1. Недостаток финансовых средств (оборотных и для осуществления стратегических инициатив) 2. Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности.

3. Низкая рентабельность производственной деятельности из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.

4. Высокие издержки производства.

5. Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления 6. Слабая маркетинговая политика

Поэлементный SWOT-анализ


· Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)


· Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)


· Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)


· Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)

Конкурентные активы: поле S-O (СИВ) Как КОМПАНИЯ может использовать свои сильные стороны для освоения возможностей?

Максимизация использования сильных сторон и благоприятных возможностей

Узкие места: поле W-O (СЛВ) Как КОМПАНИЯ может преодолеть свои слабые стороны для освоения возможностей? Стратегия:

Минимизация влияния слабых сторон и максимизация использования благоприятных возможностей

1. Стратегия быстрого роста (S1S3S1O1O3O4O6O7) 2. Стратегия укрупнения посредством слияния или поглощения (S1S2S3S4S5S10O1O6O7) 3. Стратегия диверсификации по отраслям: жилищное, транспортное, подземное и т.д. (S1S3S5S6S10O1O2O4O5O7) 4. Стратегия функционального лидерства (S1S2S3S4O3O4O6) 5. Участие в консорциумах, вхождение или создание холдинга (S2S3S4S10O1O2O4O6O7)

1. Стратегия реорганизации с изменением организационной структуры (W3W4W5O1O2O5) 2. Стратегия географического расширения (W1W4W6O1O2O4O7) 3. Стратегия освоения смежных рынков (W1W2W4W6O1O5O6) 4. Стратегия внедрения менеджмента качества (W2W3W4W5O1O5O6O7) 5. Увеличение объема НИОКР (W1W3W4W6O1O4O5)

Безопасность и защита: поле S-T (СИУ) Как КОМПАНИЯ может использовать свои сильные стороны для нивелирования угроз? Стратегия:

Максимизация использования сильных сторон и минимизация возможных угроз

Конкурентные пассивы: поле W-T (СЛУ) Как КОМПАНИЯ может преодолеть свои слабые стороны для нивелирования угроз? Стратегия:

Минимизация влияния слабых сторон и минимизация возможных угроз.

1. Стратегия реорганизации с изменением организационной структуры (S1S3S5S6S8S10T2T3T4T5T7T8) 2. Стратегия укрепления организационной культуры (S1S2S3S4S6S8S10 T2T4T7T8) 3. Стратегия отраслевой диверсификации с целью минимизации рисков (S1S3S4S5S10T2T3T5T6) 4. Стратегия внедрения менеджмента качества (S1S3S4S6S7S9S10T2T3T4T5T6) 5. Участие в консорциумах, вхождение или создание холдинга (S2S3S4S10T2T5T8) 6. Наступательная маркетинговая политика (S1S2S3S4S5S7S10T2T3T6)

1. Стратегия лидерства по издержкам (W1W2W3W4T2T3T8) 2. Стратегия внедрения менеджмента качества (W3W4W5W6T2T3T4T6) 3. Интеграция «назад»: открытия бетонного завода и арматурного цеха (W1W2W3W4T2T8) 4. Стратегия долгосрочного привлечения финансового капитала (W1W2W3T1T2T3T8) 5. Интеграция «вперед»: генподряд, девелопмент, инвестиции в строительство (W1W2W4W6T1T2T3T5T8)

Пояснение. Каждая выдвигаемая гипотеза частной стратегии в той или иной степени удовлетворяет ряду факторов первичной матрицы SWOT. Эти факторы перечисляются в скобках в краткой форме. Например (S1W4O1T7):

· S1 => Strength №1 => Преимущество №1 => «Лидерство на рынке»

· W4 => Weakness №4 => Недостаток №4 => «Высокие издержки производства»

· O1 => Opportunity №1 => Возможность №1 => «Растущий рынок»

· T7 => Threat №7 => Угроза №7 => «Дефицит специалистов»

Частные стратегии


Наступательная маркетинговая политика


o Большой потенциал, учитывая отсутствие систематизированных усилий по организации продаж до сих пор и возросшую конкуренцию. Причем не надо бояться продать больше объемов работ, чем можно реально выполнить на имеющемся оборудовании. Рыночный момент настолько благоприятен, что растущие цены, скорее всего, позволят привлекать на работы субподрядчиков из других регионов и возможно конкурентов (или бывших заказчиков со своим оборудованием). Главная задача в таких условиях — закрепиться на рынке в новых условиях и расширить свою долю, расширить список компаний-заказчиков;


o Важно понимать, что только сильная маркетинговая стратегия — защита от ценовых войн. Ценовой рычаг — путь к демпингу и нулевой рентабельности.


Быстрый рост


o Возможен, в краткосрочной перспективе это общая рыночная тенденция в Санкт-Петербурге на ближайшие 3 года;


Диверсификация по отраслям: жилищное, транспортное, подземное и т.д.


o Вынужденно применяется с 2005 года. Необходимо продолжить эту стратегию, так как закупленное оборудование должно работать и окупать инвестиции;


Географическое расширение.


o Большой потенциал учитывая наработанный опыт, компетенции и высокую квалификацию компании;

поле матрица внутренняя сторона

Стратегия контроля над издержками


o Низкая рентабельность предприятия последних лет, в том числе, вызвана высокой себестоимостью. В таких условиях контроль над издержками — важный фактор не только повышения рентабельности, но и конкурентоспособности компании в целом. Принимая во внимание факт возросшей конкуренции в рамках данного сегмента рынка, в качестве целей развития фирмы необходимо ставить интегративный рост как способ сокращения издержек;


Укрепление организационной культуры


o Возможно, большой потенциал;


Внедрение менеджмента качества


o В перспективе неизбежно, так как все больше и больше конкурентов внедряют СМК. В настоящих рыночных условиях компания не может быть признанным Брендом на рынке, не обладая при этом безупречным качеством своих услуг;


Функциональное лидерство


o Возможно, но требует значительных инвестиций в НИОКР. В условиях, когда компания только что выходит из кризиса это будет преждевременно. Необходимо более полно использовать текущие ресурсы и технологии, несущие в себе функциональное лидерство;


Вывод: выбор стратегии


1. Расширение на рынке: географическая экспансия. Исходя из благоприятной рыночной ситуации, необходимо развивать свое присутствие на рынке СПб и Ленинградской области


a. Именно на рынке СПб и Ленинградской области услуги компании априори наиболее востребованы и адекватны рынку b. Необходимо расширять долю компании на наиболее перспективных сегментах:


i. Жилищное строительство;


ii. Промышленно-складское строительство;


iii. Торгово-развлекательные комплексы;


2. Развитие рынка. Необходимо воспользоваться передовыми технологиями и наработанными компетенциями для продвижения в регионы России

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Методика проведения анализа стратегии предприятия. Элементы внешней среды: возможности и угрозы. Регистрация данных для SWOT-анализа. Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны. SWOT-анализ представительства иностранной лизинговой компании в Уфе.

курсовая работа [49,6 K], добавлен 01.07.2010

История SWOT-анализа, позволяющего выявить и структурировать сильные и слабые внутренние стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы, существующие во внешней среде. Основные направления развития SWOT-анализа, рекомендации по использованию.

презентация [194,7 K], добавлен 08.04.2015

Организационно-экономическая характеристика компании «Чипита» как крупнейшего мирового производителя круассанов, анализ её бизнес-среды. Исследование внешней среды компании: перспективы, угрозы. Комплекс первичного и поэтапного SWOT-анализа предприятия.

курсовая работа [386,5 K], добавлен 17.07.2013

Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО «Автоваз». SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.

курсовая работа [821,3 K], добавлен 14.04.2015

Анализ основных показателей внутренней среды предприятия ресторанного сервиса. Характеристика факторов внешней среды: состояние, наиболее высокий коэффициент. Сведение матрицы SWOT: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Стратегии предприятия.

курсовая работа [21,8 K], добавлен 21.01.2011

Теоретические основы SWOT-анализа на предприятии, методика его проведения. Элементы внутренней и внешней среды. Регистрация данных для SWOT-анализа. Возможности SWOT-анализа на примере представительства в городе Уфе иностранной лизинговой компании.

курсовая работа [57,6 K], добавлен 09.07.2010

Оценка факторов и анализ внешней и внутренней среды (SWOT-анализ): сильные и слабые стороны предприятия, внешние угрозы и возможности. Построение дерева целей организации, способы усиления конкурентных преимуществ, анализ организационной структуры.

контрольная работа [20,4 K], добавлен 01.05.2009

Анализ внутренней и внешней среды организации, а также анализ влияния на предприятие внешних факторов и микросреды. Применение SWOT-анализ для выбора стратегии фирмы, в котором указаны сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия.

курсовая работа [37,2 K], добавлен 04.01.2009

Факторы внешней среды, влияющие на деятельность компании Вимм Билл Данн. Стратегические направления развития организации. Сильные и слабые стороны, профиль внутренней среды. SWOT-анализ деятельности компании по производству молочной продукции и соков.

контрольная работа [16,0 K], добавлен 21.09.2016

Основные направления деятельности ООО «Евростройкомплект». Линейно-функциональная структура управления организацией. SWOT-анализ компании: ее возможности, угрозы, слабые и сильные стороны. Основные показатели текучести кадров ООО «Евростройкомплект».

отчет по практике [24,4 K], добавлен 23.10.2012

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

Источник

admin
Оцените автора
Строительство: баня и сауна
Adblock
detector